Cuando en 1980, Violeta Correa de Belaunde asume la labor de Primera Dama de la Nación, en vez de quedarse en un papel pasivo o decorativo prefirió proyectar, promover y poner en marcha desde Palacio de Gobierno numerosos programas sociales, financiados con fondos mixtos, públicos y privados. Imprimió, así, el espíritu solidario en el rostro del gobierno de turno.
Debido a su altísima sensibilidad social, podría decirse que sentía con creces la necesidad y la preocupación del pueblo y, a la vez, ofrecía soluciones sencillas y de hondo sentido práctico. Y así, mediante diversas iniciativas y fórmulas creativas incorporaba a muchos pobladores de las zonas periféricas a los programas de ayuda social.
Este era el marco de la acción social cuando acudí a Palacio de Gobierno, a entregar a la Primera Dama de la Nación un volumen significativo de choclos para ser distribuidos en el programa de las cocinas familiares.
Con el dinamismo que la caracterizaba, Violeta aceptó con agrado la donación de más de diez mil choclos y me pidió respaldo logístico y asesoramiento administrativo para el programa alimentario que había creado. Me dijo: “Raúl, no solo te voy a recibir los diez mil choclos, sino, además, te pido que me ayudes a utilizarlos en favor de los damnificados del desborde del río Rímac, en la zona de Huachipa (distrito de Chosica), donde estamos haciendo una olla común de alimentos”.
El afán de contribuir con el desarrollo de proyectos sociales, me condujo a reflexionar sobre esta nueva situación creada a partir de mi encuentro con la esposa del Presidente Belaunde.
Frente a la pobreza lacerante uno tiene dos caminos: aislarte y refugiarte en un mundo seguro, cómodo y de “éxito”, de espaldas a la realidad, o tomar la decisión de involucrarte y luchar por cambiar esa realidad.
Yo me comprometí y decidí dejar de ser espectador y convertirme en actor y militante en el servicio público.
Ese imperativo de apoyar una acción de solidaridad para ir en ayuda de miles de compatriotas que habían sufrido las inclemencias del fenómeno de El Niño, me condujo, en 1983, a dejar mi cargo de gerente general de Kentucky Fried Chicken y Pizza Hut e ingresar al mundo de la solidaridad en acción.
Obviamente pedí la autorización a la Heublein, que en ese momento era la dueña de la franquicia KFC, para que me permitan utilizar el know how de las fast food en los proyectos alimenticios de Violeta.
¿Por qué? Porque necesitábamos un concepto de servicio de rotación rápida y alimentación masiva. Además, Violeta quiso que en cada una de las cocinas se entreguen mil raciones diarias de alimentos y, sin que pierdan su valor nutricional, a bajo costo.
Mi experiencia en la preparación y gestión de comidas rápidas me permitió aportar al desarrollo de las cocinas y descubrir que existen modelos para potenciar los programas sociales.
Entonces, con la anuencia de KFC, puse en práctica todo lo que había aprendido en los talleres de entrenamiento de la franquicia estadounidense: la forma de cortar el pollo en nueve pedazos, alimentarlo para que no salga con sabor a harina de pescado, el modo de utilizar los excedentes más elementales, etcétera.
Con la aplicación del know how de la franquicia el costo de la ración alimentaria se reducía y el gasto era pequeñísimo. Aprovechamos todo y ahorramos mucho. El programa de las cocinas familiares, al cual me dediqué por entero, inauguró un modelo de desarrollo social y abrió el cauce para aplicar técnicas de autocontrol y autofinanciamiento popular.
Visto en retrospectiva, en lo personal es lo que más me satisface plenamente y siento mucha nostalgia por esa época. Reitero el modelo: el Estado proporcionaba la infraestructura básica, orientación técnica y el equipamiento (ollas especiales, utensilios, refrigeradoras y congeladoras, entre otros instrumentos de cocina). La gente aportaba la mano de obra.
Las cocinas eran manejadas por clubes integrados por madres de familia de una comunidad determinada, generalmente establecidas en territorios urbanos marginales.
Desde 1983 a 1985 se construyeron y equiparon, con dinero público y donaciones de empresas privadas, un total de 106 cocinas familiares. No se trataba de ollas comunes ante eventos de contingencia como los modelos sindicales, por ejemplo, sino de la implementación de espacios para ofrecer mil menús diarios que las familias podían llevar a casa, cubriendo sus necesidades básicas de alimentación y, al mismo tiempo, manteniendo la unidad familiar.
Raúl Diez Canseco Terry. El arte de emprender, segunda edición, Universidad San Ignacio de Loyola. Lima, 2013.